Marketing – poradniki

W każdej nowocześnie zarządzanej organizacji rośnie znaczenie kierowania ludźmi, produktywnego wykorzystania ich wiedzy, zdolności i talentu oraz motywacji do lepszej pracy, zmian i postępu. Ludzie bowiem, odpowiednio wykształceni i kompetentni, stanowią dzisiaj najbardziej dynamiczną i aktywną część zasobów każdej firmy, a od ich wykorzystania zależy efektywność zastosowania wszelkich zasobów, jakimi dana organizacja dysponuje. Od współczesnych menedżerów wymaga się więc dużych umiejętności kierowania ludźmi, tworzenia w organizacji atmosfery współpracy i współdziałania oraz integracji wysiłków dla realizacji jej celów w sposób sprawny i skuteczny. Nasi menedżerowie w centrum swoich zainteresowań postawili niepodlegające dyskusji prawa ekonomii i osiąganie maksymalnego zysku dla pomnażania korzyści własnych i akcjonariuszy, spychając na margines sprawy stosunków pracy, potrzeb i godności ludzi. Uznali, za sprawą tzw. programu Balcerowicza, że społeczną funkcją przedsiębiorstwa jest zwiększanie własnych zysków bez oglądania się na społeczne i humanistyczne koszty transformacji. Nastąpiło urynkowienie stosunków pracy, atrofia wzajemnego zaufania i wzajemnych zobowiązań, upadek norm prawości, szacunku i partnerstwa między kierownictwem a pracownikami, którzy zostali potraktowani jako koszty zmienne, które w imię zwiększania zysku należy bezwzględnie redukować, minimalizować ich udział w kosztach produkcji, gdyż podnosi to rzekomo zdolność konkurencyjną firmy. „Reforma przez ruinę” (tzw. twórcza destrukcja) zniszczyła nie tylko setki wydajnie pracujących fabryk (przemysł włókienniczy), ale też wyrzuciła za „burtę sumienia społecznego” znaczącą część społeczeństwa (zlikwidowano 2,4 mln miejsc pracy), wyłączając ją z procesów gospodarczych i skazując na nędzę i bezrobocie (disembedding). Zamiast stymulować zdolności promocyjne (eksport), innowacyjne i dywersyfikacyjne (business migration – poszerzanie biznesu), respektując zasady moralne, zmarginalizowano kapitał ludzki, tłumacząc to pokrętnie tzw. kosztami transformacji i usprawiedliwiając tym brak kompetencji i wyobraźni, zaś etykę nagięto do partykularnych interesów wyłaniającej się „elity” władzy i biznesu. Faktyczne zarządzanie przedsiębiorstwami oddano oligarchii finansowej, która jak pętla zacisnęła się na krajowej przedsiębiorczości, dławiąc jej rozwój wysokimi stopami procentowymi, które wykreowali tzw. strażnicy inflacji1. Rozumowanie było proste: jeśli jakiś kraj podniesie stopy procentowe, to stanie się bardziej atrakcyjny z punktu widzenia napływu kapitału. Dzięki więc wysokim stopom procentowym uzyska się potrzebny kapitał finansowy, a resztę załatwi wolny rynek (ślepa ręka rynku). Wskutek tak ograniczonego myślenia i krótkowzroczności (strategic myopia) nie powstała gospodarka zwyczajnie dobra (przyjazna) dla ludzi, lecz dla nich nieprzyjazna, ukształtowana przez dogmaty i skazująca wielu z nich na biedę i bezrobocie. Uznanie pomnażania wartości własnego biznesu (owner value) jako motywacji akceptowanych moralnie nie doprowadziło do rozwoju przedsiębiorczości, lecz „dosiębiorczości”, a rynek nie okazał się zupełnie wolny, bo w Unii Europejskiej obowiązują nakazy, zakazy i limity, czyli tak naprawdę to brak jest wolnego rynku. Zdaniem „architektów” transformacji z nowego racjonalizmu ekonomicznego miał się narodzić nowy etos pracy, nowy ład między współpracującymi ludźmi oparty na wysokiej produktywności, partycypacji i roztropnej trosce o wspólne dobro. Tymczasem nastąpił upadek moralności i kultury pracy, a stosunki pracy zostały poddane regułom marketingowym i utrwaliło się „inżynierskie” podejście do pracownika. Zmuszono ludzi do akceptowania wartości i zachowań niezgodnych z ich potrzebami i interesami: władza przecież pozostawała w ręku pracodawcy, który może nawet jednostronnie podjąć decyzję o zamknięciu lub wyprzedaży „swojej” firmy. W firmie zaś obowiązuje zasada; „to, co jest dobre dla firmy (właściciela), jest dobre dla każdego, kto w niej pracuje”. Traktowanie więc człowieka jako istoty charakteryzującej się poczuciem godności, samodzielnością myślenia, wrażliwością i kreatywnością staje się zwykłym frazesem, deklaracją bez pokrycia. Słabe zarządzanie przedsiębiorstwami, głównie pod kątem maksymalizowania krótkookresowego zysku, powoduje, że marnują one możliwości intelektualne i przymioty osobowości ludzi, nie inwestują w najcenniejszy kapitał i nie dyskontują płynących z tego pożytków. Zdaniem nieudolnych menedżerów, często z nadania politycznego (otrzymujących niewspółmiernie wysokie pensje), pracownik ma obowiązek wnosić możliwie największy wkład w rozwój firmy, dbać o jej kondycję i reputację, w zamian za często marną płacę i możliwość posiadania pracy. Jakże dzisiaj nierealne są założenia Adama Smitha, który naiwnie uważał, że troska o interes własny nie prowadzi do egoizmu i wyzysku, gdyż życiem gospodarczym kieruje niewidzialna ręka rynku, wprowadzając ład i porządek. Wspomaga ją naturalne uczucie sympatii: „Nie do pomyślenia – pisał Smith – abyśmy nie pragnęli szczęścia innych ludzi, wszystkich rozumnych, niewinnych istot i nie czuli w jakiejś mierze sprzeciwu wobec ich niedoli”. Przedsiębiorstwo, jeśli jest nawet własnością prywatną, jest również organizacją społeczną, wydzieloną ze społecznych zasobów i ma obowiązek wykorzystać te zasoby dla dobra społeczeństwa. Zysk nie jest celem przedsiębiorstwa, nie stanowi wyjaśnienia przyczyny czy racji bytu działań i decyzji biznesu, lecz sprawdzian jego wartości. Problemem dla przedsiębiorstwa nie jest maksymalizacja zysku, lecz osiągnięcie jego dostatecznego poziomu, który pokryłby ryzyko działalności i uchronił je od strat oraz zapewnił dalsze funkcjonowanie. „Jest wysoce wątpliwe – zauważa Peter Drucker – czy w ogóle istnieje coś takiego jak motyw zysku. Wymyślili je klasycy ekonomii dla wyjaśnienia zachowań ekonomicznych, które inaczej nie miałyby sensu. Tymczasem nigdy nie znaleziono, poza dowodami negatywnymi, żadnego dowodu na istnienie motywu zysku”. Nikt rozsądnie myślący nie uważa, że zysk i rentowność nie są ważne. Nie są one celem, lecz czynnikiem ograniczającym działalność przedsiębiorstwa. Stawianie na piedestale motywu zysku oznacza brak właściwego rozumienia natury, funkcji i celu przedsiębiorstwa. Europejski pogląd na rolę przedsiębiorstwa jest inny. „Przedsiębiorstwa europejskie – piszą H. Bloom, R. Calori i Ph. De Woot

– widzą siebie jako integralną część społeczeństwa, a to oznacza, że:

– działają one w sposób społecznie odpowiedzialny,

– traktują zyski jako jeden z głównych celów przedsiębiorstwa, ale nie jako jego rację bytu (raison d’être),

– podejmują długookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne”.

W przedsiębiorstwach tych jest inne nastawienie na ludzi. Ich kierownictwo uważa, że pracownicy powinni czerpać korzyści z postępu. Przedsiębiorstwa realizują to, podnosząc jakość życia swoich pracowników, tolerując różnice osobowościowe i doskonaląc sposób zarządzania zasobami ludzkimi. W Europie więc „robienie pieniędzy nie jest fundamentalnym celem działania firmy; zysk nie jest jedynym uzasadnieniem jej istnienia; równie ważne jest przetrwanie firmy w długim okresie”. Przedsiębiorstwo jest zasadniczym środowiskiem współżycia i współpracy ludzi, społecznym porozumieniem zawartym przez konkretną grupę społeczną po to, by w toku wspólnych, koordynowanych działań (przez kierownictwo) osiągnąć założony cel w sposób sprawny i skuteczny. W zdrowym społeczeństwie jedynie zdrowym przedsiębiorstwem jest takie, które spojrzeniem ogarnia całą społeczność, dążąc do zaspokojenia potrzeb wszystkich beneficjentów, a nie tylko akcjonariuszy. Dzisiaj odkrywa się wielkie znaczenie zasobów ludzkich dla kreowania sukcesu i konkurencyjności przedsiębiorstwa. W społeczeństwie wiedzy, do jakiego my także zmierzamy, wiedza staje się najcenniejszym zasobem, a jej nosicielem są właśnie pracownicy. Są oni zasobem, w który trzeba i warto inwestować. „Inwestowanie w rozwój ludzi, ich świadomość, kształcenie i doświadczenie – zauważa Michel Crozier – powinno zajmować miejsce coraz ważniejsze w porównaniu z inwestowaniem w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji będzie mieć znaczenie uboczne. (…) Największa racjonalność opiera się na zrozumieniu, docenieniu, dobrym wykorzystaniu ludzi, którzy konkurują ze sobą w dążeniu do jej uzyskania”. W nowoczesnym przedsiębiorstwie zarządzanie staje się coraz bardziej sztuką mobilizowania i pobudzania inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełnienia zadań przedsiębiorstwa, a kształtowanie i zastosowanie kapitału intelektualnego filarem myślenia o strategii. Uważa się, że zwiększanie wartości tego kapitału ma zarówno aspekt ekonomiczny (korzyści materialne), jak i moralnego obowiązku. W praktyce zarządzania ta słuszna tendencja jest jednak daleka od urzeczywistnienia. „Zadziwiające jest – stwierdza Tom Sommerlatte – wiceprezes firmy doradczej A.D. Little – w jak małym stopniu przedsiębiorstwa włączają swój personel do swych koncepcji strategicznych i jak słabo wykorzystują motywację i zdolność adaptacyjną pracowników do podnoszenia siły konkurencyjnej firmy. (…) Warunkiem zbiorowego uczenia się w przedsiębiorstwie jest widoczna zdolność kierownika do nabywania nowej wiedzy. Każde przedsiębiorstwo ma takich pracowników i taką kulturę na jakie zasługuje”. Zrozumienie roli i znaczenia zasobów ludzkich dla ekonomizacji działań podnoszenia konkurencyjności naszych firm, a także „wyprostowania” naszej ekonomii wymaga nowej rewolucji w myśleniu i postępowaniu naszej kadry menedżerskiej. Musi ona nie tylko poszerzyć i ugruntować swoją wiedzę z zakresu kierowania ludźmi, ale też podnieść swój poziom moralny. Dzisiaj powszechnym zjawiskiem jest wynaturzenie (aberracja) władzy; praktyki nieetyczne są tłumaczone jako etyczne, jedynie słuszne. Ludzie niemoralni potrafią uzasadniać każde przedsięwzięcie i zachowanie podejmowane we własnym interesie lub organizacji (np. partii) jako najlepsze służące sprawie (społeczeństwu). Potrafią przekonująco argumentować, że działania etycznie naganne są w istocie słuszne i sprawiedliwe. Stosują oni z powodzeniem praktyki nieetyczne, kłamstwo i oszustwo, nepotyzm i korupcję. Są to tak zwane deprywacyjne możliwości władzy, szeroko, niestety, stosowane w polityce i biznesie. Każda działalność władzy (także menedżerskiej) powinna być zgodna z normami sprawiedliwości i prawości. Osobom ją sprawującym nie powinno być obojętne kto odniesie – lub kto powinien odnieść – korzyści albo poniesie szkody w wyniku określonego działania (np. masowych zwolnień pracowników). Menedżerowie (politycy także) stosują etykę według własnego uznania. Prawo stwarza im „przestrzeń” do działania, oczywiście nie zawsze korzystną i oni są zobowiązani do posłuszeństwa wobec prawa. Ale wartości, normy moralne i wzajemne stosunki, choćby takie jak szacunek dla człowieka, odpowiedzialność, pojmowanie moralności, zastosowanie opieki nad słabymi, pomoc wzajemna, tolerancja dla odmiennych poglądów itp. są przedmiotem ich interpretacji i oni wiedzą też najlepiej jak stosować powszechne zasady moralności w biznesie, a raczej relatywizm etyczny. Wprowadzona wersja liberalizmu spowodowała przepaść między humanistycznym a realnym profesjonalnym stylem zarządzania, głęboką traumę w kulturze organizacyjnej, której wartości zostały przyjęte i przyswojone przez wielu menedżerów (proces internalizacji) i stały się częścią ich osobowości. Ta kultura wymaga zmiany w kierunku przekształcenia stosunków pracy opartych na wzajemnym zaufaniu, uczciwości, otwartości i współpracy. Jest to warunek sine qua non tworzenia kultury wytwórczości i przedsiębiorczości, bez której nowoczesna firma nie ma szans na konkurencyjnym rynku i sprostania ograniczeniom narzucanym przez otoczenie. Aby stworzyć taką kulturę menedżerowie muszą szczególną uwagę poświęcić rozwojowi kapitału ludzkiego i doskonaleniu warunków współpracy i współdziałania oraz umiejętności kierowania emocjami, czyli udoskonalić swoją inteligencję emocjonalną. Obejmuje ona takie talenty, jak: zdolność motywacji i wytrwałość w dążeniu do celu mimo niepowodzeń, umiejętność panowania nad popędami i odłożenia na później ich zaspokojenia, regulowania nastroju i niepodawania się zmartwieniom upośledzającym zdolność myślenia, wczuwania się w nastroje innych osób i optymistycznego patrzenia w przyszłość. W nowej, inteligentnej organizacji, a taką muszą oni tworzyć, prawdziwa siła szefa nie przejawia się już we władzy, lecz w jego zdolnościach do rozwijania inicjatywy pracowników, stałego zwiększania ich angażowania się w efektywne działanie organizacji, umacniania więzi między nimi i poszerzania ich niezależności (empowerment). W takiej organizacji nasila się potrzeba bliskich i przyjaznych stosunków z innymi ludźmi (potrzeba przynależności) i łączenia własnego interesu z interesem organizacji dla wspólnego dobra. W książce poddano głębszej analizie dwie ważne (obok motywacji) funkcje skutecznego kierowania, tj. komunikowanie się i prowadzenie negocjacji. Od ich właściwego spełnienia zależy zasadniczo umiejętność postępowania z ludźmi. Intencją jej napisania była chęć pomocy obecnym i przyszłym menedżerom w opanowaniu i rozwijaniu tej umiejętności. Chcąc dobrze kierować ludźmi i motywować ich do „wielkich czynów”, menedżerowie muszą poszerzać swoją wiedzę o stymulacji działań i kształtowaniu postaw ludzi w nowoczesnej organizacji. Ta wiedza jest im potrzebna także dlatego, że ludzie działają w obrębie ograniczonej racjonalności, budują sobie uproszczone modele przedstawiające zasadnicze cechy problemu, bez uwzględnienia całej jego złożoności. Poszukują więc rozwiązań dość dobrych, które łatwo wyszukać i które są bardzo widoczne. Takie rozwiązania mogą ich zadowalać, ale nie są optymalne. Rozwiązania optymalne wymagają zazwyczaj sporo wiedzy, wyobraźni i elastyczności. Czasami podsuwa je intuicja jako dobrze poinformowana podświadomość, jako dochodzenie do prawdy bez pomocy logicznego myślenia. Ale dla podejmowania trafnych decyzji sama intuicja nie wystarcza. Do tego potrzebna jest mądrość, a tę dostarcza wiedza.

Pierwsza funkcja to funkcja komunikowania. Ona zapewnia „wydolność układu krążenia” organizacji, buduje i wzmacnia wzajemną współzależność pomiędzy pracownikami w grupie i przełożonymi a pracownikami, a także kształtuje stosunki między grupami, zwłaszcza gdy zachodzi między nimi zależność sekwencyjna (procesy pracy są uporządkowane szeregowo, tzn. punktem wyjścia dla danej grupy jest wynik pracy grupy poprzedniej), bądź zależność wzajemna (procesy pracy obu grup są wzajemnie uzależnione, np.: konserwacja i montaż). Wzajemna łączność jest przesłanką porozumienia i prowadzenia rozmów (negocjacji) i zapewnia poznanie różnicy poglądów (stanowisk) oraz nabranie przekonania, że porozumienia są uczciwe i wyważone. Warunkuje ona zatem wzajemną akceptację, która pomaga w konstruktywnym traktowaniu różnorodnych poglądów. Poczucie akceptacji i poszanowania jest, jak wiadomo, podstawową potrzebą człowieka, której zaspokojenie wpływa zasadniczo na kształtowanie dobrych stosunków z partnerami. Sprawna komunikacja jest więc nie tylko warunkiem skutecznego zarządzania, ale i zasadniczym warunkiem sukcesu każdej grupy i organizacji. Oznacza ona wysyłanie wiadomości w taki sposób, że osoba ją odbierająca rozumie ją w sposób identyczny lub zbliżony do wiadomości zamierzonej, którą przekazuje osoba nawiązująca komunikację. Żadna grupa nie może istnieć bez komunikacji, czyli przekazywania znaczeń między jej członkami. Jedna osoba może przekazywać informacje i koncepcje drugiej jedynie przez transmisję znaczeń. Jednakże komunikacja nie ogranicza się tylko do przekazywania znaczeń. Musi też być rozumiana. Komunikacja w grupie lub organizacji służy czterem podstawowym funkcjom: kontrolowaniu, motywacji, wyrażaniu uczuć i informowaniu. Proces komunikacji składa się z pięciu podstawowych elementów: nadawcy (źródła) wiadomości, wiadomości jako takiej, kanału, przez który wiadomość przechodzi, odbiorcy, który przechwytuje wiadomość i skutku jaki wiadomość wywołuje u odbiorcy. Komunikacja zawsze zaczyna się od potrzeby nadawcy. Nadawca musi mieć jakiś powód, dla którego chce zakomunikować określoną wiadomość odbiorcy. W tym celu nadawca dokonuje wyboru treści wiadomości, którą następnie musi zakodować. Zakodowanie polega na przetłumaczeniu treści na symbole, a więc słowa, rysunki, gesty itp. Dokonując kodowania, nadawca musi troszczyć się o to, aby odbiorca zrozumiał co te symbole znaczą. Odbiorca, który otrzymuje wiadomość, odkodowuje ją w sposób pozwalający odczytać jej znaczenie. Po odczytaniu znaczenia, odbiorca przekazuje nadawcy tym samym kanałem lub innym, np. poprzez wykonanie określonego działania, informację o sposobie zrozumienia znaczenia wiadomości. W przypadku komunikacji jednostronnej albo brakuje stosownej odpowiedzi ze strony odbiorcy, albo nadawca nie jest tą odpowiedzią zainteresowany, czyli nie przyjmuje jej do wiadomości. Efektywna komunikacja między ludźmi zależy od podobieństwa umiejętności komunikacyjnych, postaw, stopnia i rodzaju wykształcenia, społecznych doświadczeń oraz kultury nadawcy i odbiorcy. Niesprawna komunikacja lub też przeciążenie wywołane niekontrolowanym napływem informacji wywołuje niekorzystne zjawiska w procesie przyswajania komunikatów. Są to zwłaszcza:

– pominięcie, tzn. nieprzetworzenie części informacji nieraz bardzo ważnych,

– błędy, tzn. nieadekwatne przetworzenie informacji,

– magazynowanie, tzn. selekcjonowanie części informacji,

– przybliżanie, tzn. zacieranie różnic w treści komunikatów,

– mnożenie kanałów, tzn. korzystanie z kanałów informacji zastrzeżonych dla innych adresatów,

– ucieczka, tzn. zaprzestanie przekazywania komunikatów.

W procesie wymiany informacji (w komunikacji interpersonalnej) występują różne przeszkody. Są one rozpowszechnione zarówno w pracy, jak i w życiu codziennym, a ich różnorodność jest wręcz nieograniczona. Bez względu jednak na źródło pochodzenia utrudniają one zrozumienie przez odbiorcę zamierzonego znaczenia komunikatu nadawcy. Przełożeni mogą naturalnie korzystać z różnych technik poprawy skuteczności komunikowania się i ulepszyć efektywność tego procesu we własnej organizacji. Druga funkcja to funkcja negocjowania. Negocjacje występują niemal we wszystkich wzajemnych oddziaływaniach ludzi, w grupach i organizacjach: związki zawodowe negocjują z kierownictwem; kierownicy negocjują z podwładnymi, kolegami, szefem; handlowcy negocjują z klientami, zaopatrzeniowcy z dostawcami itp. W dzisiejszych organizacjach opartych na zespołach, w których członkowie muszą współpracować z kolegami, nad którymi nie mają żadnej bezpośredniej władzy, a nawet mogą nie mieć wspólnego szefa, umiejętność negocjowania nabiera szczególnego znaczenia. Negocjacje stanowią dwustronny proces komunikowania się, dzięki któremu strony osiągają porozumienie w sprawach, które są dla nich ważne, ale konfliktowe. Poszukują więc w wymianie poglądów i stanowisk szans uzyskania korzystnych dla siebie warunków (rozwiązań) w konfrontacji z potrzebami i aspiracjami drugiej strony, również oczekującej określonych korzyści. Mimo częściowego konfliktu interesów, dostrzegają one potrzebę wzajemnych uzgodnień i zawarcia porozumienia (transakcji). W większości powiązań kooperacyjnych czy wykonawczych istnieje konieczność porozumienia się i wzajemnego zrozumienia. W przypadku braku porozumienia sprawę można przekazać do dalszych negocjacji lub decyzji na wyższym szczeblu zarządzania. Punktem wyjściowym każdej współpracy jest poznanie granic własnych potrzeb i możliwości, wiedzy i umiejętności. Poznanie granic własnych możliwości i niedoskonałości skłania do szukania współpracy z innymi w celu niezbędnego uzupełnienia swoich niedostatków ich wiedzą i umiejętnościami. Współpraca wymaga zawsze rozumienia spraw i interesów partnera, nawet jeśli nie pokrywają się one z własnymi. Niezbędna jest więc umiejętność osiągania kompromisu. W celu osiągnięcia go należy przeanalizować wszystko, co partnerów różni, a więc odrębne sprawy, doświadczenie czy sposób myślenia. Nie chodzi przy tym o udowodnienie własnej racji, tylko o wspólne znalezienie właściwego rozwiązania na podstawie tego, co ich łączy i dobrze służy danej sprawie. W negocjowaniu ważne jest wzajemne zaufanie, gdyż daje ono poczucie pewności i ułatwia otwarcie się na problem. Potrzebne jest też poszanowanie osobowości i poglądów innych ludzi (partnerów), ich odrębności i sposobu bycia, a także zachowanie pewnej dozy skromności, otwarte podejście bez kierowania się uczuciami sympatii czy antypatii, podejrzliwością i uprzedzeniami. Negocjatorzy powinni więc robić wszystko, by negocjowanie nie przekształciło się w konfrontację odmiennych poglądów i stanowisk czy też w kłótnię, lecz we wspólne poszukiwanie kompromisowego rozwiązania, satysfakcjonującego obie strony. Satysfakcja ta nie musi być wcale pełna, bo strony rezygnują z części swoich potrzeb i aspiracji, podporządkowując je dobru organizacji. Ich uzgodnione stanowisko może być z powodzeniem spożytkowane dla realizacji wspólnego celu i osiągnięcia obopólnych korzyści. Książka powinna więc pomóc menedżerom w znajdowaniu sposobów na to, jak złe nawyki i postawy związane z komunikowaniem się i negocjowaniem zastąpić dobrymi, korzystając z dostępnych środków i możliwości. Powinna ona zwłaszcza uświadomić menedżerom znaczenie i potrzebę umiejętnego komunikowania. Umożliwia ono bowiem korzystanie z ogromnej gamy uzdolnień występujących dzisiaj w wielokulturowym świecie organizacji. Komunikacja dzisiaj wiąże się z wszystkimi podstawowymi funkcjami zarządzania i jest ona wszechobecna w pracy każdego menedżera. Jest ona warunkiem sukcesu każdej grupy i każdej organizacji, przy założeniu wszakże, że zarówno nadawca, jak i odbiorca poznają i opanują skuteczne techniki komunikacji i sposoby jej poprawy.