Marketing – poradniki

Turystyka jest coraz bardziej dynamicznie rozwijającą się gałęzią gospodarki. W ostatnich latach widoczne jest to w wielu krajach Europy Środkowej i Wschodniej, w tym w Polsce. Dziedzina ta nabiera coraz większego znaczenia zarówno dla władz rządowych, jak i lokalnych. Usługi turystyczne są bowiem w wielu regionach jedyną realną możliwością przełamania postępującego tam regresu. Dotyczy to szczególnie małych miejscowości, które dysponują atrakcyjnymi warunkami krajobrazowymi i wypoczynkowymi. Przynoszą także zamieszkałym tam ludziom zatrudnienie i nadzieję na zmianę losu, jak również umocnienie wiary we własne możliwości. Proces ten może prowadzić do pobudzania atmosfery aktywności i zaangażowania w ramach tzw. małych ojczyzn. Turystyka stanowi interdyscyplinarny obszar badań, zasilana i wzbogacana wynikami innych dyscyplin. Problematyka ta znajduje się w centrum zainteresowania nie tylko władzy publicznej i ekonomistów, ale również menedżerów, polityków, przedsiębiorców oraz społeczeństwa.

Niniejsza książka zajmuje się szeroko rozumianymi problemami marketingu w turystyce. Rozwój rynku usług spowodował potrzebę adaptacji marketingu do usług turystycznych. Zadaniem autora było przedstawienie podstawowych zasad marketingowych i ich zastosowania w turystyce; zostały skoncentrowane wokół pięciu wyszczególnionych w formie rozdziałów zagadnień. Rozdział pierwszy poświęcono omówieniu najważniejszych zjawisk turystycznych. Zostały w nim poruszone takie kwestie, jak historyczne uwarunkowania rozwoju turystyki, jej rodzaje, cechy ją charakteryzujące, funkcje i dysfunkcje, rynek, popyt i podaż turystyczna oraz wiele innych. Poza tym zaprezentowano cele współczesnej turystyki i jej znaczenie dla gospodarki i społeczności lokalnej. W treści rozdziału drugiego omówiono specyfikę marketingu usług. W części tej zaprezentowano m.in. systemowe uwarunkowania usług, ich charakterystyczne cechy oraz zachowania i oczekiwania nabywców usług. Ważne miejsce w rozważaniach zajmują teoretyczne zagadnienia marketingu, które są niezbędne dla funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego. Nabiera to o tyle istotnego znaczenia, że ogólne zasady marketingu są takie same dla wszystkich towarów i usług. Osobne miejsce poświęcono usługom turystycznym, świadczonym przez różne podmioty. Rozdział trzeci to omówienie dwóch instrumentów marketingu-mix, tj. produktu i ceny w kontekście usług turystycznych. Obszar rozważań dotyczy istoty, składników oraz rodzajów produktu turystycznego również w aspekcie regionalnym. Ważne miejsce zostało poświęcone takim zagadnieniom, jak marka turystyczna czy segmentacja rynku. W części dotyczącej ceny poruszono m.in. kwestie funkcji i ich ekonomicznego znaczenia dla gospodarki. Szczególnie istotne są rozważania dotyczące polityki cen w turystyce, w tym stosowanych strategii, metod ich ustalania czy zróżnicowania poziomu. Rozdział czwarty poświęcono problematyce reklamy i dystrybucji w turystyce. W części tej dokonano omówienia promocji, jej znaczenia, narzędzi oraz podejmowanych działań, które prowadzą do zwiększenia zdolności i efektywności gospodarczej przedsiębiorstw. W sposób szczegółowy omówiono problematykę reklamy i jej zastosowania w przypadku usług turystycznych. Następnie scharakteryzowano najważniejsze zagadnienia związane z dystrybucją. W ramach tej problematyki poruszane są takie zagadnienia, jak m.in. pojęcie dystrybucji usług turystycznych, jej funkcje oraz ogniwa i wiele innych. Piąty rozdział omawia kwestie związane z systemem informacyjnym przedsiębiorstwa turystycznego. Szczególne miejsce poświęcono jednostkom informacji turystycznej oraz roli kształtowania personelu pracującego w przedsiębiorstwach turystycznych. Na końcu każdego rozdziału zamieszczono pytania kontrolne, które pozwalają

na sprawdzenie przyswojonej wiedzy. Znajduje się tam również bibliografii a zawierająca przykładowe pozycje literatury, w jakich można znaleźć rozszerzenie zagadnień omawianych w poszczególnych częściach pracy. Książkę zamykają cztery aneksy zawierające słownik terminów turystycznych, wybrane pojęcia marketingu turystyki, ważniejsze atrakcje turystyczne Polski według podziału na województwa oraz atrakcje turystyczne w wybranych krajach Europy.

Niniejsza pozycja na wiele sposobów odzwierciedla różnego rodzaju działalność autora. Należy tutaj wymienić doświadczenia nabyte w trakcie pracy w sektorze administracji publicznej (rządowej i samorządowej) oraz w sektorze prywatnym, a także działalność naukowo-dydaktyczną prowadzoną na uczelniach wyższych. Podczas gdy zasadnicza wiedza na temat marketingu została doprowadzona do określonych standardów, to jednak nie można oczekiwać od poszczególnych osób studiujących marketing, że będą ekspertami we wszystkich aspektach tej dyscypliny. Książka została napisana z myślą przede wszystkim o studentach kierunków, na których pojawia się i jest omawiana problematyka marketingu w  turystyce. Ma służyć więc w głównej mierze dydaktyce. Może być również istotnym źródłem wiedzy i pomocą przy pisaniu wszelkiego rodzaju prac, począwszy od krótkich referatów, na pracach licencjackich i magisterskich kończąc. Lekturę tę polecam także przedstawicielom branży turystycznej, organizacjom turystycznym oraz jednostkom samorządu terytorialnego. W celu prezentacji powyższych zagadnień wykorzystano bogatą literaturę tak polską, jak i zagraniczną. W pracy zostały wykorzystane materiały Zespołu „it” Polskiej Organizacji Turystycznej.

Mity negocjacji

Powszechność występowania zjawisk w życiu społecznym niejednokrotnie sprzyja tworzeniu ogólnych praw, przybierających postać mitów czy też stereotypów. Niektóre z nich funkcjonują jako „prawdy ludowe” i dla wielu stają się kryterium poprawności podejmowanych działań. Do najpopularniejszych mitów związanych z negocjacjami należą: ludzie dogadują się w pół drogi, lepiej kupować, niż sprzedawać, mierz wysoko, a zajdziesz daleko. Niewykluczone, że bywają przypadki, w których wiedza potoczna trafnie opisuje związki przyczynowo-skutkowe zachodzące pomiędzy różnymi zdarzeniami. Bywa także tak, że rzeczywistość odbiega od reguł sugerowanych przez stereotypy. W takich sytuacjach przyjmowanie „prawd ludowych” jako kierunkowskazu działań sprzyja podejmowaniu irracjonalnych decyzji. W konsekwencji zarządzanie organizacją w większym stopniu opiera się na artefaktach niż racjonalnej kalkulacji. Ważne staje się poznanie na ile „obiegowe prawdy” oddają rzeczywiste mechanizmy kształtujące wynik negocjacji i w jakim stopniu mogą zostać wykorzystane w praktyce zarządzania? Na drodze eksperymentów podjęliśmy próbę zweryfikowania pewnych obiegowych poglądów związanych z negocjacjami. Zaliczyliśmy do nich przekonania, że: „wcześniejsza znajomość faktów rynkowych sprzyja racjonalności decyzji”, „w zawieranych porozumieniach ludzie realizują osobiste poczucie sprawiedliwości”, „znaczący wpływ na wynik transakcji ma mechanizm zakotwiczenia” oraz że „ryzyko popłaca”

Mit „Kto pierwszy ten lepszy”?

Jedna z wielu obiegowych opinii głosi, iż „kto pierwszy, ten lepszy”. W kontekście negocjacji może być ona rozpatrywana jako działanie wzmacniające mechanizm kotwicy – kto pierwszy ją zarzuci, ten automatycznie wyznacza korzystniejsze dla siebie granice rozmów. W konsekwencji osiąga lepszy dla siebie wynik rozmów. Z drugiej jednak strony zaleca się negocjatorom, by nie ujawniali zbyt szybko swoich uwarunkowań. Pozwala to na pozostawienie większego pola manewru decyzyjnego i ogranicza drugiej stronie użycie argumentów umożliwiających oddziaływanie na zmianę stanowiska. Jaką taktykę wybrać – być pierwszym, czy drugim? „Regułę pierwszeństwa” poddaliśmy analizie poprzez pytanie uczestników eksperymentów o to, który z nich pierwszy rozpoczął negocjacje cenowe. Porównując tę informację ze „stawką otwarcia” drugiej strony oraz wynegocjowaną ceną transakcyjną, można było przekonać się, czy wcześniej zarzucona kotwica rzeczywiście mogła wpływać na ostateczny wynik rozmów. W naszym doświadczeniu – w obu latach – w ponad 90% przypadkach jako pierwszy zgłaszał swoją propozycję sprzedający. Jak sądzimy, wynika to z pewnej tradycji negocjacji, w której to strona oferująca dany produkt jako pierwsza informuje o warunkach dokonania transakcji. Gdyby wystąpił mechanizm – „kto pierwszy ten lepszy”, to ostateczne wartości porozumienia winny znajdować się bliżej wyznaczonych granic przez sprzedających. Wyniki zaprezentowane miały odniesienie tylko do 2,5% zawartych transakcji. Być może zatem sprzedający są gotowi do większej skali ustępstw niż kupujący? W innym eksperymencie poprosiliśmy uczestników o podjęcie negocjacji, w której obie strony dysponowały skrajnie innymi danymi rynkowymi dotyczącymi wartości produktu. W tej sytuacji o wyniku rozmów decydowało to, kto pierwszy zaproponuje cenę. Zwykle była ona odnoszona do realiów rynkowych przedstawionych w scenariuszu. Z reguły tracił ten, kto pierwszy przedstawiał warunki cenowe. W tym kontekście sytuacyjnym nie opłacało się bycie pierwszym. Zdarzały się jednak wyjątki – ok. 10% sytuacji – w momencie, gdy zgłaszana pierwsza propozycja odbiegała od realiów rynkowych. Osoba je składająca w swoim mniemaniu podejmowała duże ryzyko, gdy faktycznie składana propozycja cenowa była zgodna z oczekiwaniami drugiej strony. Przytaczane doświadczenie określiliśmy mianem „dwóch światów” i zapewne w praktyce zarządzania nie występuje ono zbyt często. Funkcjonuje bowiem pewien obieg informacji sprawiający, iż strony biorące udział w negocjacjach orientują się w uwarunkowaniach rynkowych. Zapewne występują pewne różnice, ale nie przybierają one postaci skrajnych, jeśli chodzi o takie parametry produktów, jak np.: cena, gwarancje, warunki serwisowe. Bywają jednak wyjątki. Jedna z firm usługowych nawiązała bardzo korzystną, jej zdaniem, współpracę z przedsiębiorstwem należącym do czołówki krajowej w branży. Po dwóch latach osoba, z którą prowadzono negocjacje zapytała, dlaczego owa firma proponuje tak małe ceny za swoje usługi? Intencją nie było działanie wbrew interesom przedsiębiorstwa, lecz chęć zaspokojenia ciekawości. Przedstawiciel firmy, zaskoczony owym stwierdzeniem, zapytał, dlaczego cena wydaje się być niska? W odpowiedzi usłyszał, iż przedsiębiorstwo przez długi czas korzystało z usług firm zagranicznych, których ceny były wielokrotnie większe. Uważał on dalej, iż identyczne warunki współpracy będą proponować również firmy krajowe. Stan faktyczny był jednak inny. Firma, której ten przypadek dotyczy, konstruowała warunki współpracy, biorąc pod uwagę krajowe realia rynkowe. Przytaczana historia jest przykładem zaistnienia „dwóch światów”. Nie jest to zjawisko częste, ale jego występowania nie należy całkowicie wykluczyć.

Jak tworzyć strategiczne więzi z klientami poprzez CRM

Każde przedsiębiorstwo funkcjonuje na rynku dzięki swoim klientom, z którymi musi utrzymywać związki. Według A.D. Mazur i K. Jaworskiej „Związek z klientem jest to proces, który składa się z szeregu epizodów, mających na celu wymianę pomiędzy firmą i klientem”.

W tradycyjnym podejściu związek ten rozpatrywany jest jako szereg transakcji zakupu. Niestety obecne związki, czy inaczej relacje klienta z firmą nie mogą polegać jedynie na płaszczyźnie czynności finansowo-towarowej, gdyż nabywcy domagają się również płaszczyzny wiedzy i uczuć12. Uczucia te kojarzone są z satysfakcją, niezadowoleniem z oferowanej usługi, zaufaniem oraz chęcią powrotu do kolejnego zakupu. Ta zdobyta wiedza oraz odczucia decydują o tym, czy konsument rozpocznie długotrwały związek z daną firmą. Zdobycie klienta przez dane przedsiębiorstwo na dłuższy okres czasu ma być dla niego decyzją strategiczną. Te związki firmy z nabywcą można rozpatrywać na kliku płaszczyznach:

– na poziomie całej bazy rynkowej(składa się na nią ogół związków),

– na poziomie związku,

– na poziomie epizodów

Powierzchownie każda firma dba o swoich klientów, którzy są przecież źródłem dochodów i dają podstawę do rozwoju organizacji. Jednakże wiele firm, Właściciele spółki Madar sp. z o.o., zajmującej się tworzeniem i wdrażaniem systemów informatycznych dla małych i średnich przedsiębiorstw szczególnie pracowników wykazuje tendencję do traktowania nabywców towarów czy usług jako część wykonywanej pracy, a nie partnerów do współpracy. Większość firm zapomina o tym, iż to klient jest wytwórcą ich zysków i jeśli nie

będzie w centrum zainteresowania firmy i jej załogi bardzo szybko przejdzie do konkurencji. Dlatego też w organizacjach o orientacji na klienta na wykonywaną pracę mają wpływ potrzeby rynku. Relacje z otoczeniem są dostosowane do istniejącej sytuacji. Orientacja taka jest często mylona z polepszeniem obsługi klienta. Niestety może być to odebrane niewłaściwie, ponieważ istnieją klienci, którzy wybiorą gorszą obsługę, ale relatywnie tańszy produkt czy skorzystają z tańszej usługi. Sama orientacja na klienta nie jest wystarczająca, aby stworzyć przedsiębiorstwo efektywne i zyskowne. Często rotacja klientów powoduje, iż firmy wykazują spadki i wzrosty przychodów, co przekłada się na zwiększanie kosztów na reklamę i marketing. Dlatego też zasadne staje się wprowadzanie nowych modeli biznesowych, które połączą przyzwoitą zyskowność z odpowiednim traktowaniem zaniedbanego klienta. Funkcjonowanie firm w coraz bardziej złożonym i dynamicznym środowisku wymaga zrozumienia, przygotowania, a przede wszystkim wiedzy, jakiej nie jest w stanie zapewnić jedna osoba. Klient kupując dany produkt określonej marki spodziewa się otrzymać produkt określonej jakości. Płaci nawet więcej za markę, gdyż ona jest gwarantem

jakości. Ta sytuacja byłaby idealna dla firm, gdyby nie zmienność w gustach i potrzebach klientów. Ponieważ nabywca oczekuje zaspokojenia swoich zachcianek poszukuje nowych dostawców towarów czy usług, jeśli firma nie wprowadza innowacji, aby wyróżnić się z tłumu. Dlatego też można ogólnie stwierdzić, iż istnieją pewne niepodważalne prawa rynku, z którymi firmy muszą się liczyć:

• Klienci dążą do wzrostu jakości swojej konsumpcji.

• Klienci dysponują jedynie ograniczonym budżetem, z którego zaspokajają swoje potrzeby.

• Stale pojawia się konkurencja firm, chętnych na zagospodarowanie tego budżetu.

Z powyższych podpunktów wynika, iż żadna firma nie może uważać swoich klientów za pozyskanych raz na zawsze. Dlatego też w strategicznych działaniach przedsiębiorstwa pojawia się nowy system zarządzania, czyli CRM (Customer Relationship Managament – zarządzania relacjami z klientem). CRM ma pomóc w poznaniu klientów na tyle, aby firma mogła określić, którzy z nich przyniosą przedsiębiorstwu wartość, a którzy straty. Podstawą systemu CRM jest określona strategia i filozofia. W literaturze przedmiotu występuje wiele definicji określających zarządzanie kontaktami z klientami. Termin ten funkcjonuje od połowy  lat 90. i warto podkreślić, że do podstawowych nieporozumień dotyczących CRM należy stwierdzenie, iż jest to oprogramowanie. Niewątpliwie ten system zarządzania jest wspierany przez oprogramowanie, jednakże pozostaje ono jedynie narzędziem pomagającym realizować te cele15. Rozwój technologii, przez to Internetu, baz danych, automatyzacji procesów sprzedaży oraz zintegrowanych systemów informatycznych powoduje, iż zarządzanie kontaktami z klientami oraz wykorzystywanie zgromadzonej informacji rynkowej mogą być szybsze i bardziej efektywne. Rolą technologii przy projektach CRM jest przede wszystkim:

• Umożliwienie bliższej, indywidualnej współpracy z klientem w celu tworzenia dla niego wartości dodanej (kluczowym czynnikiem jest praca w czasie rzeczywistym całości systemu dedykowanego do obsługi klienta).

• Redukcja kosztów zarządzania informacją i kontaktami z klientem.

• Wspomaganie procesu decyzyjnego i udrożnienie przepływu informacji wewnątrz firmy.

• Automatyzacja i standaryzacja procesu obsługi klienta16.

Przechodząc do określenia CRM należy podkreślić, iż jest to nie tylko technologia, ale przede wszystkim określona strategia biznesu, w której Centrum zainteresowania jest klient. W nawiązaniu do niniejszej pracy podejście CRM będzie rozpatrywane jako koncepcja zarządzania pochodząca z marketingu relacji. Kryzys marketingu standardowego (masowego) oraz zmiany technologiczne spowodowały, że firmy rozpoczęły walkę o lojalność i przywiązanie klienta. Zatem geneza strategii i systemów CRM wywodzi się ze zmian  rynkowych we współczesnej ekonomii, do których można zaliczyć:

• Zmniejszoną lojalność klientów.

• Wzrost konkurencji.

• Zwiększone koszty pozyskiwania nowych klientów.

• Wysokie wymagania klientów wobec firm.

• Większą elastyczność produkcji.

• Wzrost rotacji pracowników działów handlowych.

• Spadek skuteczności w zakresie promocji.

• Wzrost liczby kanałów dystrybucji (wielkie sieci handlowe, firmy prowadzące

sprzedaż bezpośrednią, Internet itd.).

• Zwiększoną rolę informacji (Internet, telefonia komórkowa itp.)17.

Najbardziej powszechną definicją jest pojęcie stworzone przez K. Storbacką i J. Lehtinena, którzy CRM rozumieją jako wzajemne dostosowanie do siebie czynności firmy i klienta mające na celu zbudowanie partnerskiego, trwałego związku: firma – klient. Uważają oni, że CRM jako metoda zarządzania sprawdza się szczególnie dobrze właśnie we współczesnym świecie charakteryzującym się istnieniem gęstej sieci zależności i powiązań. A. Mazur, D. Mazur określają CRM jako przepis na utworzenie takiej organizacji w firmie i stosowanie takich środków technicznych, które umożliwiają poprzez szereg działań skierowanych

na klienta osiągnięcie długoterminowych korzyści. CRM jest również po części sprawą kulturową. Jest to usługa stanowiąca pewien rodzaj warstwy pośredniej pomiędzy naszymi typowymi produktami lub usługami, a naszymi klientami. To kultura CRM w firmie dzięki kumulacji wiedzy pomaga lepiej poznawać klientów. Kultura ta umożliwia również nawiązywanie odpowiednich kontaktów pomiędzy firmą a klientami. Kolejną istotną definicję wprowadza M. Zachara, gdzie CRM jest przedstawiony jako sposób prowadzenia biznesu, w którym klient, jego oczekiwania i potrzeby znajdują się w centrum zainteresowania całej firmy i wszystkich jej pracowników. Taka filozofia ustawia marketing rozumiany jako zarządzanie popytem w roli kreatora całej działalności firmy. CRM określany jest jako świadome zarządzanie klientami i ich obsługą w celu zbudowania lojalnej grupy stałych klientów poprzez satysfakcjonujące zaspokajanie, a nawet przekraczanie ich oczekiwań oraz indywidualnych preferencji. Podstawowym celem tak pojmowanego CRM jest doprowadzenie wybranej przez firmę grupy najcenniejszych, wysoko opłacalnych klientów do takiego stanu, aby odczuwając daną potrzebę, widzieli tylko jednego dostawcę. Klient jest do swojego wyboru tak przekonany, iż nie bierze pod uwagę oferty konkurencji, a co więcej – w sytuacji kiedy zostaje zapytany o rekomendację, wskazuje na „swoją firmę”, często bez

dodatkowej zachęty polecając ją swoim znajomym. Traktowanie klienta masowo jest antytezą CRM, którego celem jest rozpoznanie i traktowanie każdego klienta jako indywidualności. Oznacza to, że jeśli jeden klient jest niezadowolony, istnieje duża szansa, iż podzieli się swoją opinią z wieloma innymi klientami. Ogólna niepisana zasada marketingu głosi, że nieusatysfakcjonowany klient mówi o tym średnio ośmiu potencjalnym nabywcom, co uruchamia koło napędowe wirusowego marketingu zależnego od natężenia przekazów słownych osób z danym doświadczeniem. Według F. Newell CRM jest próbą zmodyfikowania zachowania klientów w czasie oraz wzmocnienia więzi pomiędzy nimi a firmą. CRM jako prawdziwy proces indywidualnego podejścia do klienta, przenosi nas od tradycyjnego celu, jakim było zdobycie nowych nabywców za wszelką cenę, do zatrzymania obecnych klientów; od udziału w rynku do udziału w portfelu oraz od dokonywania krótkoterminowych transakcji do rozwinięcia długookresowej wartości klienta. Zatem celem CRM jest zwiększenie wielkości relacji dla klienta, z korzyścią dla niego i zyskiem dla firmy.

Carlton Marketing Group definiuje CRM jako „strategię biznesową, która aktywnie buduje preferencje i przychylność dla organizacji pośród jej pracowników, pośredników i klientów, dającą w rezultacie silniejsze relacje i lepsze wyniki działania”. Kluczem do CRM jest rozpoznanie, co stanowi wartość dla klienta, a następnie dostarczenie mu jej. W realnym świecie firma musi zapewnić każdej grupie klientów realizację ich koncepcji wartości, a także przekazać i dostarczyć je każdej z tych grup. CRM dla wielu firm stanowi filozofię biznesu oddziałującą na całą organizację. Dalekowzroczne przedsiębiorstwa wyciągając wnioski z poniesionych porażek i uczą się każdego dnia, że sama technologia nie może wypełnić ambitnych zadań, np. zdobywania nowych klientów. Przez wielu praktyków zarządzanie relacjami z klientami określane jest jako infrastruktura umożliwiająca określenie i zwiększenie wartości klientów oraz odpowiednie środki, za których pomocą motywuje się najlepszych klientów do lojalności, czyli ponownych zakupów. Istota problemu polega na tym, iż nie istnieje jedna wizja efektywnego CRM, jednakże przedsiębiorstwa wprowadzające filozofię biznesu poprzez CRM prezentują określony zestaw celów (przykładowe cele przedstawiane przez wybrane firmy):

1. „Chcemy dogłębnie poznać potrzeby naszych klientów; lepiej, niż sami je znają” – średniej wielkości instytucja finansowa.

2. „Zmniejszać rotację klientów poprzez zwiększanie ich satysfakcji” – lokalna firma transportowa.

3. „Motywować klientów, aby inicjowali dochodowe kontakty z nami” – internetowa firma ubezpieczeniowa.

4. „Zwiększać prawdopodobieństwo, właściwej odpowiedzi, ze strony danego klienta czy segmentu rynku” – firma sprzedaży wysyłkowej.

5. „Wykorzystywać technologię do poprawy jakości obsługi klientów i zwiększać stopień zróżnicowania klientów w celu zapewniania wyjątkowych relacji z indywidualnym klientem” – firma zajmująca się obsługą danych osobowych.

6. „Chcemy przyciągać klientów zarówno obecnych, jak i nowych poprzez bardziej zindywidualizowaną komunikację” – internetowa firma handlowa. Każda koncepcja biznesu ma swoje kluczowe zadania, w przypadku CRM należą do nich:

• Rozpoznanie tych charakterystycznych wartości klientów, które mają związek z konkretną działalnością.

• Zrozumienie relatywnej ważności tych wartości dla każdego segmentu klientów.

• Zdecydowanie, czy dostarczenie tych wartości wpłynie w pozytywny sposób na zysk netto.

• Przekazanie i dostarczenie odpowiednich wartości do każdego segmentu klientów w sposób, w jaki klient chciałby je otrzymywać.

• Mierzenie rezultatów i zagwarantowanie rentowności inwestycji. Osią działań CRM jest interakcja z klientem pozwalająca zbudować możliwie najlepsze relacje, korzystne dla obu stron. CRM można zatem scharakteryzować w aspekcie jego zdań, obszarów czy funkcjonalności, m.in.:

• Mierzenie kosztów w zakresie marketingu, sprzedaży i usług (danych wyjściowych) oraz zysków z poszczególnych klientów.

• Nabywanie i ciągła aktualizacja oraz udostępnianie wiedzy o potrzebach klientów, ich motywacji i zachowaniu.

• Wykorzystanie wiedzy o kliencie do ciągłego polepszania wyników organizacji w procesie uczenia się na podstawie sukcesów i porażek.

• Integracja działań marketingu, sprzedaży i usług dla osiągnięcia wspólnych celów.

• Dostarczenie wszystkim pracownikom organizacji, którzy kontaktują się z klientem, dokładnych informacji jakie pozwolą im odpowiedzieć na każde pytanie o produkt czy usługę.

• Uzyskanie pełnej wiedzy o kliencie (profilu klienta) i umożliwienie pracownikom dostępu do tej wiedzy w każdej chwili.

• Obsługa pełnego spektrum możliwości kontaktu z klientem, oferowanego przez współczesne technologie komunikacyjne.

• Implementacja odpowiednich systemów informatycznych, które wspierają nabywanie i współdzielenie wiedzy o kliencie oraz mierzą efektywność CRM.

Dzięki wdrażaniu strategii biznesu w postaci CRM firmy mogą przyczynić się do usprawnienia procesu tworzenia wartości, którego uczestnikiem jest klient i w ten sposób zdobyć przewagę nad konkurencją. Firmy muszą skutecznie wykorzystywać swoje kwalifikacje, aby tworzyć długookresowe związki z klientami i przez to nie dystrybuować wartości, lecz ją kreować. Istotne okazują się zatem elementy z jakich powinno się składać efektywne podejście zarządzania relacjami z klientem.